Avant d’entrer dans les détails et d’envisager les coûts et bénéfices issus de la mise en place et de l’animation d’un programme de Key Account management dans une entreprise, il faut d’abord s’interroger sur les motivations qu’un chef d’entreprise doit avoir en tête, quand il décide d’investir dans ce genre d’initiative. Explications…
Qu’elles soient sociétales, politiques, économiques ou encore technologiques, l’accélération des ruptures qui impactent les marchés pousse les dirigeants à revoir en permanence leur stratégie, à prendre de nouvelles initiatives, à innover. L’objectif ? Obtenir des résultats qui se mesurent en croissance, en profit, en image, en satisfaction des clients, etc.
En termes d’offre, l’entreprise cherche par ses innovations à rendre ses clients plus performants, leur éviter des risques ou leur faire faire des économies. La fonction commerciale quant à elle, principale interface entre l’entreprise et ses marchés, doit affirmer une proposition de valeur toujours plus différenciante, passant de la vente de produits à la vente de solutions, puis de la vente de solutions à la vente de systèmes et de services intégrés, toujours plus centrés sur les métiers de ses clients.
Dès lors, le constat est clair : quand l’entreprise doit démontrer à ses clients qu’elle leur apporte plus de valeur que ses concurrents, le Key Account Management s’impose comme une des solutions possibles, bien souvent la plus évidente ! S’engager sur cette voie n’est pas si simple car tout chef d’entreprise ne prendra cette décision que lorsqu’il aura bien mesuré le coût de son investissement et le retour qu’il peut en attendre. C’est le sujet que nous abordons maintenant !
Des indicateurs pour juger de la pertinence d’un programme KAM…
Nos études et observations chez Halifax avec nos grands clients, corroborées par des études SAMA révèlent 3 indicateurs clés :
La croissance du chiffre d’affaire sur les clients clefs est généralement plus de deux fois supérieure à celle mesurée sur la moyenne des autres clients de l’entreprise
Au moins 70% des entreprises qui ont des programmes « Key Accounts » revendiquent des indices de satisfaction client (Net Promoter Score) en forte hausse sur les clients clefs
La marge dégagée sur les ventes aux clients clefs est généralement supérieure de 20% à celle mesurée sur la moyenne des autres clients de l’entreprise.
Ces trois chiffres, 2, 20, 70 sont, bien entendu le reflet des bénéfices directs et directement mesurables d’un programme KAM !
D’autres bénéfices, indirects ou plus difficiles à mesurer s’ajoutent aux trois premiers :
Un effet booster sur l’ensemble des opérations commerciales de l’entreprise, qui bénéficient de l’entraînement et bien souvent des méthodes et outils créés pour le Key Account management,
Une amélioration des process marketing par une meilleure connaissance du besoin et une meilleure écoute de la voix du client,
Enfin et surtout, une valorisation des actifs incorporels non comptabilisés. 26% de la valeur boursière des sociétés du CAC 40 provient de cette catégorie d’actifs qui est essentiellement constituée des marques mais aussi du portefeuille de clients.
L’usage généralisé de CRM (Customer Relationship Management) et des BI (Business Intelligence), permet une valorisation plus précise de cet actif qui est naturellement basée sur les flux futurs (surprofits). les experts financiers d’Ernst & Young soulignent que pour que l’entreprise valorise au mieux sa relation avec ses clients, il faut que « l’entreprise établisse des relations de proximité avec ses clients qui lui permettent de générer des bénéfices économiques pérennes ». C’est l’exacte définition du Key Account Management appliqué aux plus grands clients ou comptes clés de l’entreprise.
Sur ces différents points, des résultats visibles s’obtiennent rapidement. C’est notamment le cas pour les entreprises qui sont historiquement organisées autour de l’offre, donc par gammes de produits ou par technologies. Le recentrage sur le client et son marché génère immédiatement des ventes additionnelles ou « cross selling », c’est-à-dire l’élargissement du catalogue d’offres proposées en bénéficiant d’une dynamique de synergie entre les différentes gammes. Les résultats sur le volume des ventes sont souvent immédiats et significatifs.
Des impacts à plus long terme…
Les initiatives stratégiques qui consistent à cocréer de la valeur avec son client et à la partager exigent en général un peu plus de temps, mais elle se traduisent également par des conséquences plus durables en faisant passer l’entreprise au rang de simple fournisseur à celui de partenaire stratégique, directement associé à la performance du client. Pour obtenir des résultats tangibles dans ce domaine, une durée de 2 à 3 ans est souvent nécessaire
…à Iso coûts commerciaux
Une fois ces principaux avantages énumérés, il s’agit d’envisager sérieusement la question du coût d’un tel programme. Dans la plupart des cas, un programme de Key Account management se crée à coût commerciaux constants, c’est-à-dire en recentrant les ressources commerciales sur un plus petit nombre de clients stratégiques pour améliorer le performance globale. Un concept qui peut être résumé en trois mots : Less is More !
Réorganiser la stratégie client…
Dans le cadre d’un projet KAM, le suivi des clients doit être repensé. Les moins stratégiques, ceux qui figurent dans le « bas de portefeuille », pourront être suivis en utilisant judicieusement les outils du commerce digital, en déléguant leur accompagnement aux distributeurs ou en créant des groupes de vendeurs sédentaires.
Pour les clients à plus fort potentiel, il seront intégrés au programme de Key Account Management. Il s’agira alors d’envisager le remplacement de certains « commerciaux de terrain classiques » par des Key Account Managers, soit par une montée en compétence de ceux des commerciaux qui en ont la capacité, soit par recrutement. Dans ces cas spécifiques, des investissements sont nécessaires pour monter l’équipe adéquate des KAM. D’autant que parallèlement, la structuration des équipes de compte pour les clients les plus stratégiques nécessite souvent l’appoint de fonctions support tels que des managers de projets ou de programmes. L’organisation par segments de marché, qui est la forme la plus aboutie d’organisation KAM, présente également un coût supplémentaire, ne serait-ce que celui de la structure du segment qui accueille les KAMs.
Enfin, pour qu’un programme KAM fonctionne bien, la création d’un « programme office » en charge des process et de la mesure de la performance est souvent nécessaire. L’ensemble de ces points essentiels à la réussite du projet représente, pour un programme très structuré et mature, un coût commercial additionnel pour le suivi des clients stratégiques de l’ordre de 1% à 2%.
KAM : il est temps de se lancer !
Sur la base de ces données chiffrées, le calcul de rentabilité du programme est rapide. Les bases de données sur les ratios CA / KAM existent et sont bien documentées en fonction de la nature de l’offre et du secteur d’activité. les seuils de rentabilité sont connus :
- À partir de 600/700K€ pour des activités de service pur,
- À partir de 3 ou 4 M€ pour les activités industrielles, à moduler, bien entendu en fonction de la rentabilité du secteur.
Cette organisation KAM est un pari gagnant, ce qui explique son succès croissant. Si l’on observe l’évolution du nombre de vendeurs par profil ces cinq dernières années, aux États-Unis, où l’adoption du Key Account management est aujourd’hui la plus avancée, il apparaît selon Forrester Research que depuis 2015, 1 million de postes de vendeurs ont été supprimés sous l’effet du développement du commerce digital. La répartition par catégorie de vendeur est la suivante :
chez les démonstrateurs, c’est-à-dire des vendeurs qui connaissent parfaitement l’offre, ses subtilités ou son fonctionnement et sont capables d’en faire la démonstration.
chez les preneurs d’ordres, c’est-à-dire un vendeur spécialisé dans la transaction qui collecte les commandes auprès des différents acteurs des canaux de vente.
chez les vendeurs « navigateurs », composites des deux premiers, avec une dimension prospection importante.
chez les vendeurs « conseillers » qui ne se comportent plus seulement comme des vendeurs mais comme des consultants capables de proposer des solutions originales qui améliorent la performance de leurs clients.
Ce sont ces profils que l’on retrouve bien sûr pour des KAMs, ceux capables d’aller développer et vendre des solutions et services complexes et innovants à des organisations client elles-mêmes complexes et le plus souvent internationales.
Ces quelques chiffres sont parfaitement transposables à l’Europe. Les phénomènes qui sont à l’origine de ces transformations sont les mêmes. La rénovation de la fonction commerciale est en marche et ce, pour le plus grand bénéfice des sociétés qui innovent et ont une belle histoire à raconter à leurs clients pour une réussite mutuelle des deux parties.