Le Key Account Management pour les dirigeants : Moteur de resilience en temps de crise
La crise sanitaire inédite que nous vivons a mis en évidence la fragilité de beaucoup d’organisations. Elle a provoqué chez nombre de dirigeants, la prise de conscience de l’impérieuse nécessité de renforcer la résilience de leur organisation. Le Key Account Management a pour raison d’être, une coopération plus étroite avec les clients stratégiques et l’ensemble de leur environnement. A ce titre, il est de toute évidence une des réponses possibles à cette nouvelle situation. C’est un élément clef de la résilience face à la crise.
Des transformations nécessaires
Dans leur grande majorité, les dirigeants considèrent d’une part, que la reprise sera lente, et d’autre part, que la sortie de crise passera par la mise en œuvre de nouvelles pratiques, tant avec les collaborateurs qu’avec les partenaires et les clients.
Dans ce contexte, il est indispensable de modifier les façons de faire avec les clients et leur écosystème. Il y a urgence à réaliser des transformations, face à des ruptures que les entreprises maîtrisent de moins en moins et dont la soudaineté peut être fatale.
Pour beaucoup, ces ruptures nécessitant la transformation des relations avec ses clients ne sont pas nouvelles. Le COVID ne fait que renforcer la nécessité des transformations. Par exemple :
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La concentration des marchés : moins de clients, mais plus puissants !
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La saturation des besoins : la croissance passe par une meilleure segmentation, un meilleur ciblage des clients.
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La globalisation des marchés : le client n’est plus français, il est quelquefois européen, souvent mondial et il devient parfois impossible de travailler avec une entité dans un pays sans référencement global.
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La complexification des organisations : les décisions ne se prennent plus d’individu à individu, mais en équipe, impliquant une quantité importante de contacts, chez le client ou dans son écosystème.
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Enfin, l’émergence du digital : dans les pratiques des acheteurs ou dans la façon d’aborder son marché, cela a modifié la mission des organisations commerciales.
Il s’agit donc de bâtir des organisations résilientes. La meilleure façon d’y arriver est d’inscrire dans sa culture et dans ses comportements une notion qui n’avait pas forcément toute sa place dans les organisations du passé : la confiance. Cette confiance mutuelle est plus que jamais la clef de la compétitivité dans ce monde où la seule certitude est justement l’incertitude.
Le client au centre des objectifs de l’entreprise
Le Key Account Management, dont les plus belles réussites s’appuient sur des organisations centrées client est la meilleure façon d’y arriver. Être orienté client, signifie s’organiser, en tant qu’entreprise, pour que la réponse aux besoins des clients et la maximisation de la satisfaction des clients soient la priorité de tous. Cela implique que l’entreprise change de modèle. Son objectif ne doit plus être de vendre des produits, des services ou des systèmes, mais de rendre service au client et de devenir un élément de sa réussite. Être orienté client implique donc nécessairement de proposer une expérience client constante et de qualité, quel que soit le point de contact.
La « centricité » client, dont le Key Account Management est la principale pierre angulaire, va au-delà de ce concept, en plaçant le client au centre des objectifs stratégiques de l’entreprise, dans une véritable logique de fidélisation.
Il est alors indispensable que tous les collaborateurs de l’entreprise aient intégré cette dynamique, de telle sorte que l’ensemble des décisions prises le soit dans le sens du bénéfice du client. L’insolente réussite des GAFAM doit beaucoup à ce principe.
Chez Amazon par exemple, les principes de « centricité » client sont consolidés à chaque niveau de l’entreprise. Parmi d’autres initiatives, chaque membre de la direction passe deux jours au service client, environ tous les deux ans, afin d’encourager les employés et montrer qu’ils s’intéressent aux clients à tous les niveaux.
Dans cette perspective, le Key Account Management est l’un des piliers de la nécessaire stratégie de transformation à mener. Il contribue en outre, par le partage de la valeur créée avec les clients stratégiques, à l’émergence d’une nouvelle logique de fonctionnement de l’entreprise : de nouvelles offres de services, de nouveaux business modèles, des systèmes de tarification et de revenu totalement revus etc…
Cette stratégie de transformation doit contribuer à la structuration des actions et des décisions de l’entreprise, basée tant sur une promesse client que sur une promesse collaborateurs. Allié au renforcement de l’agilité de l’organisation, cette transformation permettra d’atteindre l’objectif de nécessaire résilience, condition de la pérennité des entreprises dans un environnement toujours plus incertain.
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