Bâtir & déployer un programme KAM
Bâtir un programme KAM dont vous serez certain qu’il atteindra les objectifs fixés par le management de l’entreprise. Une gageure ? Pas vraiment… Le secret, c’est la méthode ! En suivant un cheminement précis, balisé de points stratégiques à franchir, si possible dans l’ordre, le succès est garanti.
Le premier de tous les prérequis se résume en une réalité : chaque programme est unique ! Pour le composer, vous devrez vous assurer que tous les ingrédients sont clairement identifiés et que vous serez en mesure de vous les procurer à coup sûr. En fonction de votre objectif et de votre situation de départ, l’accent devra être mis prioritairement sur l’alignement interne, les process, les méthodes managériales, et le recrutement. La décision d’édifier un programme KAM trouve presque toujours ses origines dans une volonté de transformation du commerce au service d’une cause stratégique de l’entreprise.
Que vous souhaitiez pousser l’innovation, vous recentrer sur les clients, faire sauter des « silos » internes, valoriser l’actif que représente le portefeuille de clients, ou encore accompagner un changement de « business model », la première étape à franchir demeure la nécessité d’aligner le programme KAM avec les principaux challenges de l’entreprise.
Parce que l’initiative est stratégique, s’assurer qu’elle soit bien comprise est primordial. Chez Halifax, nous avons la conviction qu’une écoute active des membres de la direction générale à travers une série d’interviews par exemple, puis par la tenue de réunions régulières de présentation des avancées pour valider les différents points du programme sont deux éléments déterminants de votre démarche.
Adhérer… et soutenir
Mais, le rôle des managers ne s’arrête pas à une simple question de validation ! Le soutien inconditionnel des membres de la direction générale tout au long du processus de création vous apportera la légitimité indispensable à tout initiative de transformation. Créer un programme KAM bouscule les habitudes, suscite des interrogations, voire des appréhensions qui peuvent assez rapidement se retourner contre vous.
Pour contourner cette embûche, vous devrez impliquer très tôt le comité de direction de votre entreprise. Comment ? En mettant en place un programme de « sponsorship » dont l’utilité se fera sentir dès la phase de construction du programme et prendra encore plus de sens par la suite.
Segmenter pour rationaliser votre action
La première étape réellement opérationnelle nécessitant l’implication massive de toutes les composantes de l’entreprise, c’est la segmentation de la clientèle. Sauf à évoluer dans un monde idéal, on ne peut pas définir un programme de Key Account management pour tous les clients de l’entreprise. Le KAM s’appuie sur le principe « Less is more » c’est-à-dire la concentration d’une grande partie des ressources commerciales sur un nombre limité de clients sélectionnés. Des méthodes de sélection très performantes existent, leur mise en œuvre est efficace, mais l’enjeu, c’est bien votre capacité à convaincre du bien-fondé de votre approche.
La meilleure des segmentations est celle qui met en relation le potentiel réel des clients et la proposition de valeur que votre entreprise tient à leur disposition. Une approche par métier client est souvent nécessaire. En d’autres termes, cela revient à dire que si ce n’est pas déjà fait, il vous faudra d’abord définir les segments stratégiques pour votre entreprise, ceux pour lesquels vous avez la meilleure proposition de valeur, et ensuite sélectionner les clients à l’intérieur de ces segments.
Ne vous y trompez pas, les principaux freins durant cette phase viendront de l’intérieur ! C’est là que l’adhésion du Comité de direction et le soutien de la direction générale vous seront indispensables !
Six points essentiels pour bâtir votre programme KAM
Lorsque vous aurez sélectionné les clients et que vous serez assuré du soutien des dirigeants de votre entreprise, vous devrez entrer dans les détails du programme à proprement parler. Halifax et ses experts ont mis au point une approche en six points :
1
Construire la stratégie de compte de façon à aboutir à la validation des initiatives stratégiques,
2
Assurer l’alignement interne entre les ressources mises à disposition par les gestionnaires des centres de profit locaux et les ambitions définies par les KAMs pour réussir leurs initiatives stratégiques,
3
Effectuer la sélection, l’animation et le management (même s’il est fonctionnel) de l’équipe de compte,
4
Coordonner le choix, le paramétrage et l’exploitation des outils (digitaux) du commerce et des données et indicateurs, pour mesurer la performance et prédire les scénarios de croissance,
5
Garantir « l’ownership » ou responsabilité Client, c’est-à-dire la gestion au quotidien de la relation avec les clients et de leur satisfaction. Ce sont les processus d’escalade internes, l’interaction avec les autres services de l’entreprise, les interfaces client spécifiques, l’interaction avec les centres de service client pour prioriser les clients par exemple en Or, Argent, Bronze, y compris dans les ciblages locaux des pays ou des Business Unit, la communication avec les services qualité, etc.
6
Faire agir vos dirigeants. Une tâche qui repose notamment sur la capacité du KAM à donner aux managers les outils, les informations et la motivation nécessaires pour se mettre véritablement au service des comptes stratégiques chaque fois qu’ils le peuvent. On y trouve le briefing synthétique de la stratégie client à destination de vos dirigeants, ou « Executive summary », le plan de Sponsorship c’est-à-dire quels clients sont supportés par quels membres du comité de direction chez vous, ou encore votre argumentaire commercial ciblé sur les dirigeants du compte clé dit « Customer Executive Brief »
À chacune de ces étapes correspondent différents processus, et pour chacun d’eux des Indicateurs Clés de Performance qui mesurent la performance, la rapidité de la montée en puissance ou de la maturité du programme KAM et de l’équipe de compte. Ces indicateurs se doivent d’être factuels et contribuent à démontrer la performance financière du programme et de chaque compte.
Incarner le programme KAM
Ce n’est qu’à ce stade, alors que les objectifs sont clairs et que les process sont définis, que pourrez enfin vous préoccuper du casting. Dans tous les cas, le profil du Key Account Manager est multiple. Votre objectif est clair : identifier le profil qui correspond exactement aux caractéristiques du programme que vous avez défini.
Vous faut-il un « chasseur » d’opportunités ou un « éleveur » de client ou encore un directeur de projet ? Il n’existe pas de réponse toute faite à une telle interrogation. Vous devrez simplement, en fonction de votre objectif propre, placer le curseur au bon endroit pour doser chacune de ces six caractéristiques essentielles du KAM qui doit être tout à la fois : Leader, Challenger, Vendeur, Planificateur, Visionnaire, Influenceur.
A ces qualités intrinsèques, devront s’ajouter les compétences techniques indispensables. Il vous incombera par ailleurs d’évaluer les compétences des effectifs actuels pour connaître la nature et l’ampleur des adaptations nécessaires, qu’il s’agisse de mutations internes, de formations ou de réaliser de nouveaux recrutements. Vous serez alors bout du chemin ! Après avoir remporté le support du management, un portefeuille de clients clefs, des méthodes, des process et des outils, après avoir constitué une équipe de KAMs affutée, votre programme sera prêt à être lancé… mais votre travail n’est pas fini pour autant ! La mise en place d’un programme Key Account Management dans une entreprise soulève souvent des interrogations ou même des craintes.
Les organisations centrées client ne sont pas si courantes dans un monde encore souvent dominé par des organisations par technologies ou par géographies. Il vous faudra en permanence expliquer, convaincre, communiquer, et surtout écouter l’ensemble de vos collègues, décideurs et collaborateurs pour adopter une démarche d’amélioration permanente qui est la condition sine qua non de la réussite du programme.
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